1. 通讯工程项目的特点

A. 市场为买方市场，设备供应商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳定，运营商多和两家到三家的主要设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系；

B. 项目标的大，涉及面广：工程标的高， 尤其是重大工程的主设备项目，有的一期即高达几亿美元。
工程往往涉及多家设备供应商以及客户内部多个部门协同（如传输专业／无线专业／电源专业／空调专业），而各方又互不相属。如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。

C. 项目风险大：
1）新技术带来的不确定性：迫于市场的严酷竞争， 各厂家往往不断推出新版本／新技术， 造成系统不稳定， 原承诺的功能无法实现等问题。

2）项目进度受多方未知条件，很难控制：例如一个新交换局的割接入网要受到是否与全网的重大调整相冲突，是否得到相关分公司的配合，各分项工程是否都进展顺利，甚至其它运营商的配合，都会影响到工程的进展。而这些限制条件往往是不可控的甚至是不可预见的。比如某个外国元首来访，突然宣布封网（所有工程停工）一周；又比如不同运营商之间展开非正常竞争等等。
3）风险承受度低：因为通讯行业的特点，一旦发生网络瘫痪／计费错误等重大通信故障，对运营商而言，将引发大批用户投诉甚至转网；对设备供应商而言，将面临运营商的高额索赔，并严重影响公司形象和市场竞争力。

2. 国内主要通讯公司的项目管理形式

    运营商方面多采取传统的功能型组织结构，在建设期由工程部牵头，项目初验后移交运维部负责维护和优化。因为国内通信市场的迅猛发展，工程往往一期接一期的上， 并没有明显的运维期，有些省也有将这两个部门合而为一的。设备提供商方面多采取矩阵式组织结构，即设专门的项目经理负责协调各职能部门负责整个项目的事务，主要分两类：一类项目经理较强势：项目有独立的成本中心，项目经理对项目的预算有控制权，工程师等人力资源也由他向其它职能部门按工时数购买。工程师／外包工程队的绩效评估也由项目经理打分。这类项目经理多是工程部门出身。另外一类项目经理只负责对客户的接口和协调，对其他部门的人员影响力较小。一般而言，这类项目经理是由原销售部门转来的。

3. 个人的项目管理体会

    对运营商而言，由于国内多采取固定价合同，不存在成本超支风险（或很小），我个人认为应主要加强以下三方面的管理：

A. 进度管理：对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案，对设备供应商通过在合同中加入激励条款，来减少项目延期。

B. 质量管理：首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度，力争在用户投诉前／在故障发生前就排除隐患。

C. 配置管理：由于种种原因国内通信设备型号众多且相互间兼容性易出问题，同一家厂家设备硬件软件往往也有多个版本同时共存，备件库的往往也未及时更新，而这往往往往造成工作效率低下和重复购买。

    对局数据的管理也是如此，统一和规范的数据库以及严格的数据更改流程能大大减少误操作的可能。大量的故障与配件不匹配和值班人员误操作有关，搞好配置管理能极大地降低故障率和提高工作效率。

对设备供应商的项目管理人员来说，在配合运营商方面搞好上述的管理外，还要注意以下几个方面：

A. 成本管理：要提高资源利用效率，第一要防止工程师无效的差旅往返和等待窝工。这需要首先做好计划，并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划。例如，客户常谎称某项条件已具备让你早些派人， 此时可请客户提供详细情况以分辨真假。

    其次要做好质量控制。由于新技术的不稳定性和复杂性，别的环节发生的错误（如硬件设计部门的错误）往往要在工程上才被发现，而这时往往要付出大量的成本来返工和更正。除了寄希望于别的部门外，项目上对一些关键环节进行核查是绝对必要的。

B. 进度管理及变更管理：除了上述的对关键环节进行预查外，针对中国市场普遍客户成熟度不高（不尊重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，我们必须替客户预想一些问题，并做好相应预案。对客户经常提出的“无理”变更要求，我们应该“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，尽量设法寻求双赢的解决办法，比如在新的合同里涵盖变更要求。

C. 人力资源管理：对项目这样的临时性团队，要让工程师有一种项目虽然是暂时的，但我通过对项目的参与技能有提高，并且项目管理团队关心我的职业发展的感觉。替他们争取必要的培训机会，组织团队活动，在项目成功完成后把贺电和感谢也发给较早前已离开项目的同事，都是很重要也很容易被忽视的。

D. 客户关系管理：项目经理（尤其是偏重工程实施的项目经理）不应忘记做好客户与公司间的沟通桥梁。由于是负责具体事务且和客户打交道时间多，客户往往倾向认为我们较实际， “不象销售那样天花乱坠”，对我们信任度较高。我们应该认真分析和引导客户潜在需求，了解最新市场动向，这将是公司市场和销售部门宝贵的信息。

原作者:youren.com  由网友:转载

随着博客网站的兴起，越来越多的知名博客得到了厂家的关注。某些人的言论被厂家所利用，成为品牌推广的有力武器，另外一些反对者则成为了各大场上的死敌。

纽约时报报道，“通过博客的形式，我们找到了接近消费者的又一条渠道。”电影租赁公司Netflix公司副总裁如是说。另外，一家瓷器店网站的博客更新员表示，公司博客网站的月浏览量达到了10万之多，人们在这里找到了需要的有趣信息。

另一方面，博客网站的出现也不再是场上一家之言的地方，用户和消费者也加入了这场品牌推广大战，直接发表对产品和公司的看法，让更多的消费者感到舒畅无比。“他们感觉他们真正找到了自己拥有的品牌，他们感觉自己在为全世界服务。”博客网站管理者这样凭借用户。与此同时，那些公司博客的浏览者也找到了最佳的信息获取途径，消费者的直接评价让他们感觉更为真实可靠。

来源：赛迪网

最近看的一本书上说建立项目办公室是促成企业变革的有效方式，觉得很有道理，除了书中的观点之外，我还想补充以下几点：

1、企业的任何变革举措都应该以项目的方式执行，才能提高成功的可能性。有很多组织（包括一些企业或政府机构）提出了一些很好的想法，甚至喊了很多口号和张贴了许多标语，但是这些东西到头来大多都成了开出去的空头支票，很少能够兑现，因为没有谁真正把它当回事，项目办公室就是一个把它当回事的地方；

2、项目管理是执行组织战略的战术和方法，项目办公室可以成为组织战略的重要执行机构，经过科学的组织和实施，项目办公室可以成为变革项目的领导中心和巨大推动力量；

3、项目办公室是一个以提高组织的项目管理能力成熟度水平为目标的组织，它的职责之一是在组织内部建立起规范化的项目管理方法论体系，能够针对组织的变革问题拿出有效的解决方案；

4、项目办公室对变革项目提供各种支持，从思想、观念、意识到工具、技术和方法，具有明确的目标导向性和结果导向性。激发变革紧迫感、沟通变革目标、巩固变革成果一直到实现变革愿景的整个过程，都需要项目办公室的积极支持；

5、项目办公室从某种程度上说就像一个舞台，组织的变革就在这个舞台上上演，所有的问题都在这里暴露出来并得到解决，所有的成绩都在这里显现并激励着大家，所以的变革干系人都关注着这场演出的效果。

对于一个成长着的组织来说，不管是ERP项目的实施、还是ISO9000体系的贯标，或者是业务流程的改造，这些变革都具有巨大的战略重要意义，通过项目办公室这样的组织来确保变革的成功，应该是一个明智的选择。

原作者:frank  由网友:转载     发布时间：2005-10-24 

权威研究及分析机构Gartner认为，信息科技(IT)部门与团队正在经历一场翻天覆地的变革。到2011年，有四分之三的IT部门将要扮演与现在截然不同的角色，至少有10%的IT机构将被解散，另有10%以上的IT部门将转向企业内的其他日常职能部门。传统技术应用的成熟、外包业务的发展，以及科技向业务各个层面的渗透，正在推动着这场变革。

GartnerIT服务与管理研究主管JohnMahoney指出，IT部门正向着一种引领信息与流程的新形式转变。这种新形式虽然仍以IT为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程这样的战略性资产上。一旦转型成功，该部门将不再是纯粹的IT部门。

科技应用范围越广，其在日常运营及实现企业战略目标上的地位就越重要，管理层也会对IT部门有更严格的要求。能善用科技取得成功的企业固然会认可信息科技的贡献，然而失败者也会把责任归咎于信息科技。Gartner分析员指出，到2011年，将有半数以上表现理想的企业肯定信息科技是它们成功的三大因素之一，但也有半数以上表现欠佳的企业会认为信息科技应用不力是它们失败的三大主要原因之一。这势必会对信息科技部门的角色、架构，乃至管理层造成重大影响。

Gartner预测，到2011年，IT部门的人员与2005年相比会减少20%，内部技术工作量将减少40%，但信息量、流程数及业务责任却会成倍增长。这与Gartner提出的IT领导角色进化理论相一致，即战略性IT管理人员的职能应分为业务技术领导与业务网络领导两种。随着信息科技的发展和普及，IT也可能融入日常业务中，归入业务经理日常的管辖范畴。这样一来，IT将成为广义业务流程的一部分。

Mahoney表示，对于信息科技能否、应否甚至会否领导业务流程及信息的发展，以及其影响的深度与广度仍存在着争议。在一些情况下，会有一些源于IT部门以外的职能产生，而与此同时，企业也会将许多原本属于IT部门的战略性和架构的职能吸纳到日常工作中去。

目前，有的企业甚至已经开始解散IT部门，并把相关的责任分散到整个业务框架中。这种做法可能会引起破坏性的负面效果，因为有些业务管理人员可能会抗拒流程及信息架构的出现。有关专家指出，无论结果怎样，IT执行人员必须做到审时度势，识别并监测影响企业进步的外在重大业务与技术发展趋势。

来源：金融时报

由中国计算机世界传媒集团（CCW）创办的一年一度的“中国IT财富（CEO）年会”和“中国CIO（信息主管）年会”（“IT两会”）将于11月12日再次隆重召开，届时将有百位CEO、千位CIO聚首北京，共同探讨“国际化进程中的企业竞争力”以及“信息化与和谐社会构建”等热点问题。

据会议组织者介绍，在“IT两会”设立的“新兴产业技术创新与商业机会”等专题研讨会上，将围绕“汽车电子、基于手机平台的SP、微电子”三个年内热点等新兴业务进行研讨。同时，应对复苏后活跃的互联网产业，今年还将设立相关论坛，讨论“互联网产业的投资与融资”等产业热点。今年的CIO分论坛将分别围绕“军队信息化”、“电子政务与公共服务”等行业信息化的热点问题展开研讨。

此外，大会还将评选出“2005年中国IT年度人物”，颁发“2005年中国IT创新企业奖”、“2005年中国信息化建设项目成就奖”、“2005年推动中国信息化进程突出贡献奖”和“2005年中小企业信息化典型案例”等奖项。

来源:中华工商时报

创新是提升国家或地区竞争力最有效的制剂。创新设计的主旨是在概念设计阶段产生新的有市场竞争力的概念或原理。然而，我国企业整体的概念设计目前仍处于经验设计阶段，影响了产品的市场竞争力。

产品设计的内容大致可分为两类：一类是细节设计，一类是概念设计。概念设计主要包括功能设计和结构设计两大部分。其作用主要体现在产品设计的初期阶段，把根据产品功能的需求而萌发的原始构思形成产品的主体框架及其主要模块和组件，以完成整体布局和外型初步设计；然后进行评估和优化，确定整体设计方案；最后，将设计思想落实到具体设计中去，实现细节设计。可见概念设计是个不断创新的过程，并且在概念设计期间，所涉及的设计需求和条件等，往往是不精确的、近似的或未知的，这造成了概念设计过程的复杂和困难。因此仅仅靠人脑进行概念设计，很难获得高水平的创新成果。概念设计要求设计者能综合运用跨学科的知识和拥有丰富的实践经验，并通过广泛的调查研究而掌握大量的信息资料，再经过反复思考、推理和决策，创造出满足要求的设计方案来。因而在新产品开发过程中需要有成熟的创新理论指导，有优秀的计算机创新软件来辅助，并要有多科学领域的广博知识做后盾。

计算机辅助创新CAI（Computer Aided Innovation）是新产品开发中的一项关键基础技术，它是以近年来在欧美国家迅速发展的发明问题解决理论(TRIZ)研究为基础，结合本体论（Ontology），现代设计方法学、计算机软件技术、多领域科学知识，综合而成的创新技术。

在研发过程中，计算机辅助技术（包括CAD/CAM/CAE等）有效地提升了我们的设计质量和效率，对现代产品开发起到巨大的推动和支撑作用。在CAI产生后，亦如CAD等技术有效支持详细设计阶段一样，CAI技术为概念设计提供了先进的创新理论、方法与多学科知识的支持。它能够帮助研发人员有效地运用创新的科学规律，全面地分析问题，从不同学科领域中借鉴有效的技术和方法，从而构建出科学的创新设计方案，优化研发进程，减少研发的重复工作和资源浪费（图1）。

运用CAI软件解决创新设计问题的一般流程为：

目前，我国众多企业普遍存在产品落后、创新能力不足等问题，关键在于企业缺乏快速响应并满足市场需要的新产品开发及制造技术创新的机制和能力，因此迫切需要获得新产品开发的具体技术支持。回顾每一项信息化技术的发展历程，我们不难看出，完备的理论是新技术发展的基础；企业的认知与肯定是其发展的动力；而相应软件工具的大众化是技术发展的关键。这一规律同样适用于CAI的发展。CAI工具已经有了十多年的历史，这些工具大多是将TRIZ理论中的创新技术程序化。CAI工具应用的效果更多地取决于使用者对TRIZ理论的掌握程度，对TRIZ理解得越深，CAI工具就越有用，应用效果就越好。但这样，CAI工具就可能逐渐成为专家级的专用工具，只有少数人能够使用，同时CAI也变为“专家辅助创新”而非“计算机辅助创新”。而企业日益迫切的创新需求需要CAI工具成为即使是普通设计人员也能够使用的创新工具。

亿维讯集团最新的计算机辅助创新解决方案，是目前计算机辅助创新技术发展的典范，正逐步在工程技术领域发挥巨大的效用。解决方案的核心是两个软件平台，分别是计算机辅助创新平台Pro/Innovator与创新能力拓展平台CBT/NOVA。CBT/NOVA的目的是帮助人们快速学习和掌握以TRIZ为核心的先进创新理论和方法，培养人的创新思维，拓展和激发工程师的创新能力。Pro/Innovator则具备了从创新问题的系统分析，到提供创新性的解决方案，专利查询与分析，以及解决方案评价等基本功能。尤其它具有来自世界专利的大量解决方案构成的知识库，为打破领域界限，实现技术突破奠定了基础。

作者：宋保华 牛晓 发表：2005.09.11 来源：赛迪网

项目经理正在成为进入企业高管层的捷径

现在在项目管理领域中有一个新兴的全球趋势:企业正在为其项目经理们的发展进行大量的投资，同时，为他们提供了一条直通高级管理层的道路。

多年以来，升迁至企业最高层的途径只有一条:你必须进入管理层。企业管理层从失败的项目中认识到，在技术天才和管理能力之间不存在相互联系。事实上，大量证据表明，一个人越是技术型的，他成为一位出色经理的可能性就越小！所以，企业建立了第二条职业发展途径，以使这些技术型专业人士可以不用进入管理层而获得升迁发展，诸如总工程师之类。

现在， 我们看到了企业中的第三条职业发展途径:项目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托罗拉、NCR和其它的公司，它们通过为其项目经理建构职业发展途径，而成为项目管理专业人士发展的先驱思考者。这条职业发展途径建立的本身就强烈地显示了，项目经理的职位已经不仅仅是一个不可缺少的角色，而且对很多公司来说是一个至关重要的职位。事实上，他们的工作证明了项目经理同管理层或技术人员一样对一个公司的成功起着关键的作用。

现在是作一名项目经理的黄金时机

首先，根据调查显示，越来越多的企业正在这个新兴的领域里寻找和聘用具有这方面经验和教育背景的人士。再者，一旦被企业聘用，这些极具潜力的新手将获得很多的发展机会，这其中包括项目管理资格培训课程、国际调遣机会以及他们所希望获得的学位课程。通过提供这些机会，企业不仅招聘到了最好和最聪明的人才，还能保留这些宝贵资源，使人才不会只为了更高的薪水而跳槽。

另外，许多研究表明， 这些课程要远比薪水更能留住人才。总而言之，现在世界上很多誉满全球的公司正在向成千上万的人士提供职业发展机会， 即在项目管理方面提供全面发展的课程。

项目管理人员达到最高层所需的八大能力

项目经理的升迁途径大多是沿着如下的台阶：
* 项目副总裁
* 项目总监
* 项目策划经理
* 项目经理
* 项目副经理

这当中，有着项目经理的很多“共同的”基本能力。

一、项目管理的“螺帽和螺栓”（基础知识）
显而易见地，基本的项目管理知识是每一个行业内人士所必须掌握的，大多数企业使用项目管理知识结构的九个方面来定义这些“螺帽和螺栓”，而且通过要求这些从业人员获得PMP资格证书来检验他们是否掌握了这九个方面的知识。

另外，企业要求这些人员在不同的情况中的各种项目中表现和运用这些知识。很多项目经理是从在项目团队中工作开始的，然后发展成为团队领导，实施和管理小的项目，并逐渐接手规模更大和责任更大的项目。

除了要求掌握这些“螺帽和螺栓”之外，企业还寻求两方面的经验：1、使用工具的经验。现在任何从事项目管理工作的人都应该能够使用一些相关的软件工具（不必指定是哪一种）。

2、使用某些工作方法的经验。他们应该曾使用过一些工作方法，不论它是一个具体的项目管理流程或系统发展模式。

二、客户关系和咨询技能
项目经理们并不应该是只呆在办公室里的技术专家。相反的，他们应该身处客户的第一线，了解客户的需要，并制定和实施满足这些需要的解决方案。相应的，聆听和理解客户需要的能力，以及制定更有价值的解决方案的能力成了项目经理关键的核心能力。但是，许多项目经理并没有掌握这些技能。

最近的一份美国管理协会的调查报告显示，300多位受访的经理人一致认为他们的项目经理最需要发展的能力有两项：咨询和客户关系技能。近期智越咨询公司的一份研究报告也表明，企业需要一系列的项目管理高级课程。智越的每一个客户都要求我们除了开发各种管理课程之外，还应开发针对项目经理的咨询技能的课程，这些课程不必与项目管理主题有关。可见这些信息清楚地表达了：咨询、聆听以及为客户业务的解决方案提供建议将是项目经理的主要工作，而且他们需要做得更好！

三、业务和财务技能
今天的项目经理们不仅要关注技术解决方案，还要能与销售人员一起制定提案。为了成为销售人员的得力伙伴，项目经理需要知道两个重要的业务要素：公司采用何种业务模式将其产品和服务推向市场；支持业务模式的财务情况。

举例来说吧，假设我们是一家制造IT硬件的大公司。很多年来，我们以技术高超而知名。随着时间推移，由于各种原因，硬件的边际毛利已经大大地降低。相应地，现在我们发现为客户提供围绕硬件方面的服务要比单单销售硬件更获利。我们可以把硬件的价格降低到只收回成本的价位，为向客户销售我们的服务创造机会，这就是我们的业务模式。每个企业都有其自己的业务模式和打进市场的策略。有趣的是，许多IT项目经理并不知道企业的业务模式，而知道财务是怎样支持企业经营方法的人就更少了。

四、领导能力
领导能力可以体现在很多方面，项目经理的领导能力最关键的就是要负责让一组的人员做好一个具体的工作。而且，我和我们的所有客户都乐观地相信为了企业的利益这些领导技能是能够被传授，被学会和被运用的。

领导艺术培训可以采取各种各样的形式，从极端的，例如站在一个热水浴缸里当着你的团队背诗，到普通的，例如参加一次劳动法的培训课程。不论培训的种类或具体培训课程的学习目的是什么，领导艺术培训的终级目的是帮助项目经理领导一个工作小组完成某项工作。另外，领导艺术培训使用的是一种循序渐进的方法，通过让项目经理在一段时间内完成各种难度不同的工作来逐步发展他的领导能力。

五、“向上销售”的技能
与在客户交流或合作的过程，往往存在一些潜在或附加的需求，如果能够识别这种向客户销售附加服务或产品的机会，并充分利用这个机会，对企业和对项目都是有重要作用，我们把这种能力称为“向上销售”的技能。

有趣的是，客户经常期望企业的项目经理具有“向上销售”的技能，我培训过的一个客户曾经告诉我，有的项目虽然进展得较顺利，但他对与项目经理的合作关系挺失望的，你看，与他们合作了这么好几个月，他们竟然从来没有向我们提出任何改进建议。

有的项目经理们缺乏向客户推销更多的产品和服务的兴趣。他们说，他们不想被看成是“销售”人员。但实际上，客户期望他们带来新的建议来协助其发展业务。事实上不正是项目经理日复一日在现场与客户合作的吗？难道不正是项目经理对客户的业务情况有最深的了解？难道不正是项目经理可能会为客户提出最好的建议来帮助他们提高经营业绩吗？

六、谈判和沟通技巧
大多数人一听到“谈判”，就会立刻想到买汽车、房子，或是与客户签定合同协议。毫无疑问，我们需要一些谈判技巧来为买汽车、房产和签合同进行谈判，但我们也需要具备这样的技巧， 即把一群想法各异的人引导到一个共同的目标上；与难以相处的客户打交道；以及安抚一位股东的情绪。你可以称它们为谈判技巧、“政治”技巧或“外交”技巧。不论你怎么称呼它们，如果掌握了这些技巧，就可以办成事情，或者在不导致相互敌对的情况下作出让步。

当然，沟通技巧和谈判技巧就像“手与手套”那样密不可分，在今天以项目为基础的现代企业中，项目经理们越来越多地被要求给企业管理层做项目进展演示。

例如，我们目前正与一家大型的医药集团合作，这家公司为每一个主要的药品开发项目配备了一位项目经理。这些项目的时间跨度可达 8 年之久，而且需要花费 4亿美元，所以及时地让高级管理层知道项目的具体进展就显得尤为重要。管理层是由集团医药分公司（年营业额高达300亿美元）的总裁和组织内部其他的主要管理人员组成的，换句话说，在这个管理委员会中有一些很有影响力的人。

所以对一位项目经理来说，站在他们面前演示项目的进展状况，并建议他们继续推进项目或终止项目的能力，就成为影响他职业发展的最重要的能力之一。有些人称这是一块试金石，它决定着职业生涯的终结或更上一层楼。

七、敢于冒风险
我所认识的每一位经理都希望他们的项目经理能在工作中承担更多的风险。他们寻找的是能够凭借坚韧不拔精神克服工作困难，并能为了客户的利益而大胆创新的人。不过，他们并不希望项目经理冒不必要的和盲目的风险。这个方面的专业发展将着重于理解风险所包藏的活力，以及使用一整套工具和技巧来识别、回应和控制风险。

除了风险之外，项目经理们需要在找寻并充分利用机会方面非常警觉。很多经理们认为项目经理没有投入足够的时间为他们自己和企业识别潜在的机会。

八、策略性的愿景
企业所寻找的项目经理要具备高瞻远瞩的能力，能够超越他们自身项目的局限，完全的理解项目与公司的业务目标及客户的目标之间的关系。有了这样的视野，项目经理可以看到其他人可能看不到的东西，可以理解一个工作与下一个工作之间的相互关联，以及针对客户没有完全了解的方面提供建议。

为项目经理制定职业升迁之路

制定项目经理的职业升迁之路对企业有什么好处？为什么企业应该在这上面花如此多的时间和精力？下面是最主要的三个原因。

第一，它能使企业聘用到并留住最好的项目经理。我们的三个跨国公司客户合起来需要招聘 1000名项目经理来负责分布于六大洲的各种项目。他们的业务正在迅猛发展，极缺能独当一面的项目经理。这样的职业升迁之途给打算从事该项工作的人传递了一个重要讯息：企业非常关注你的未来。

第二，通过为项目经理提供上述能力方面的培训和发展机会，企业可以帮助他们作出更好的决策，使客户更加满意，并获得更高的营业收入。

第三，企业在市场中的声望将获得提高，因为该行业将看重并赞誉一个为项目经理的发展投入巨大努力的企业。

你准备好了吗？

项目经理们的世界已经发生了变化，而且还将持续改变。现在就是“黄金时机”：现在有更大和更有意思的项目；现在有超越国界、语言和文化障碍的项目；现在有创造新的商业契机和商业视角的项目。而且，现在的企业已经将项目管理视为企业内的一个专业制度，并愿意为众多的从业人员提供可以实现他们曾经只可以梦想的愿望：获得一条向上升迁的新途径。让我们一同上路享受美好旅程吧！ 
原作者:berry  由网友:转载

【导读】企业都有其憧憬与使命，要完成这些憧憬，必然要制定许多确切可行的目标与计划(项目)，并且有效执行，否则只会沦为美梦。

据港台媒体报道，企业项目管理(Enterprise Project Management，EPM)是企业管理最新的典范。因为在知识经济时代，企业的竞争在于速度、创新与价值，企业要在全球化的竞争中脱颖而出，持续成长与获利，不但要把事情做好(Do the thing right)，更重要的是做对的事(Do the right thing)，同时还要兼顾过程、成本及资源应用的绩效(Performance)，否则，就算是有好的产品或服务，在市场到位(Time to Market)或成本上失去先机，即使能够存活，利润也少了一大半。

　　然而，在众多管理理论与实践中，只有‘项目管理’强调时间、成本与绩效。虽然项目管理理论与程序已经存在数十年，但是将项目管理提升为‘企业项目管理’，全面应用在企业管理上，则是近几年的事。成功的案例有摩托罗拉(Motorola)、IBM、HP、花旗银行(Citibank)、美国运通(American Express)、AT&T等。因此，国外企业间推动企业项目管理已蔚为风气。

　　企业都有其憧憬与使命，要完成这些憧憬，必然要制定许多确切可行的目标与计划(项目)，并且有效执行，否则只会沦为美梦。然而，企业资源(尤其是适用的人材)有限，最好的方式就是参考‘平衡计分卡’各个构成，分析各项目之投资报酬率(Return on Investment，ROI)与风险，作为支用资源优先性及追踪绩效的依据。企业项目管理将企业内所有必须耗用资源(人员、资金、物料、设备等)的项目列入控管，站在企业整体的立场，支用资源并讲求执行‘绩效’。让企业能从策略上导正项目与资源、迅速有效的反应营运优先顺序的变化，并且达到完全的‘能见度’与沟通，作有效的风险管理。

　　项目管理的论述数以千计，但是控制与管理的原理皆采用要径法(Critical Path Method，CPM)及实获值管理(Earned Value Management，EVM)。要径法提供做事的先后顺序，实获值管理提供与目标比较之应做值、实做值、实支成本的数据，由此得到绩效管理的指标与预警及预测。企业项目管理必须能同时让成千上万的人处理数以千、百计的项目。因此要有一套设计精良的信息系统才能够提供足够的能见度及可靠、即时、可考核的信息，作为决策的依据。

　　企业项目管理信息系统的建设必须注意到其可及性(Scalability)、功能性、使用性、安全性及整体价值。这个信息系统要能应用在小型而简单到庞大而复杂的项目、从单一部门到跨国企业、具有不同的模组适用于不同类型的项目(信息、建厂、新产品研发、维修等)、要能真切的模拟实况，提供由详实至汇总与分析的完整信息、更要有亲和的使用者介面与客制性，并且易与其他系统整合。

　　生命周期的整体价值除最初的购买价格外，更要考虑使用时花费的时间与精力。以单人、单机为基础的系统，设计简单，资料安全性不足，有些工作往往是不能处理或要多做许多步骤，增加使用者的时间与挫折感。

　　Primavera公司专门从事于项目管理软体的研发达20余年，不论是专业顾问或杂志的评估，皆认定其为世界第一的品牌，更为HP、Motorola、Boeing、GE、Siemens、Fedex、AFLAC、SunTrust Bank、澳洲国家银行(NAB)等企业全面采用，用作企业项目管理的标准工具，在台湾有台积电、三商电脑、东捷信息、倍利国际证券、核能研究所、台北市捷运工程局等采用，应用在信息、研发、工程营建等项目。

　　这些单位在采用之前都经过十分严谨的评估，可以作为选用‘企业项目管理’信息系统的见证。

 编者按：不久前，一直在矩阵管理上扮演榜样角色的IBM悄悄开始了变革，尽管其矩阵结构在总体上没有变化，但是它在区域子公司和全球总部的分工上却重新开始了调配。在区域子公司层面，IBM削弱了管理的职能，在西欧一些地区甚至解除了部分区域管理人员的职位，与之相反的是，公司加大了当地市场销售团队充分自由做决策与行动的权力。而在总部职能上，核心功能则更加集中，例如在马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西这四个被称作共享服务中心也运作着他们的客户支持业务。另外，为了在激烈市场上取得优势，他们的研究机构也延伸到了中国与印度。

正如“黑色正装，白色衬衫”曾是IBM的企业符号一样，矩阵式组织结构在过去数十年也一直是IBM在管理上最显著的特征。由于这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来，应对多元化竞争，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直将之作为全球化管理的最佳选择，很多跨国公司也随之效法——在横向结构上，将全球的地域市场进行分类，如亚太区、北美区、欧洲区等，在竖向上，既有按产品体系划分的事业部，也有按照行业划分的部门，还有以销售、渠道、支持等不同的职能划分的部门。

但时至今日，最初的矩阵管理结构已经暴露出一些弱点，如成本加大、内耗过多等，因此IBM先对区域子公司和全球总部的职能进行重新分工，前者更集中在市场应对、产品本土化方面，而后者的工作是寻找最合适的外包渠道，集中财力研发，对呼叫中心这种可以统一处理的事业进行整合。这意味着随着全球化的深入，应该适时考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和提升，以适应全球和本地市场的变化。

矩阵管理是对组织资源相关方面的一种平衡，通常是围绕产品线或者业务线的组织资源以及按职能或地区划分的组织资源二者之间的一种平衡。这种组织管理模式最初出现于20世纪50年代的美国，而进入20世纪80年代后，矩阵管理也曾经遭到很多非议。但到了1990年代后期，尤其是进入21世纪后，随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展，矩阵管理又越来越引起企业界的重视。矩阵管理是在特定环境中平衡与处理相关问题的一种组织管理模式，并非是一种时尚，并非是一种唯一的选择，它并非可以运用在所有的组织管理中，而且在特定的文化环境实施要考虑到其相应的风险，要预先采取相应的措施控制相应的风险。

矩阵管理的优点

矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。总体来说，矩阵管理有以下三个优点：

·更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多元化竞争

在矩阵管理模式中，可以创造一个内部竞争的环境，可以应对多元化的组织发展和市场目标，同时取得组织资源的平衡。比如在多品牌的消费品公司，品牌矩阵管理可以应对多元化的市场和客户需要。从组织弹性来看，针对特定的问题，企业可以在最短的时间内优化配置人才，组成一个团队，把不同职能的人力资源组成团队，寻求解决方案，这样组织就具有柔性。

·以客户为导向的组织架构，实施差异化策略

矩阵管理模式一般面向产品线与业务线设计组织架构，该模式具有强烈的市场客户导向意识。比如国内一家大型IT企业就以产品事业部划分，其每个产品事业部都可以根据该产品的市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场促销策略、渠道策略等，可以采用不同的销售方式，如直销、分销、代理、OEM、ODM等。有效避免产品策略、市场策略的一般化和简单化，采取差异化的策略，能取得差异化竞争的效果。

·组织资源共享的管理模式，实现资源优化配置

组织资源的使用效率和效益，决定着企业最终的资产收益。矩阵管理模式使得组织资源能够在不同的产品和服务之间灵活分配，这样组织也能够适应外部不断变化的环境和客户需要。从人才培养角度来看，在这种模式下工作的员工也能获得全面的培养，可以接触到更多的业务和职能，相对直线职能组织下的员工可以在较短的时间内获得全面的培养与锻炼，对于人才的培养也是一种很好的方式。

·多向、多纬度检查与监控，可控制相关风险

矩阵管理模式具有多向多纬的流程线、汇报线和相应的控制线，这种模式如运用得当可有效地防止一个人拍脑袋说了算的现象。在国内一家建筑工程公司，以前重大合同往往以业务部门的意见为主，一定业务量以下的合同最后往往是主管业务副总裁来拍板，制度上的缺陷引起许多漏洞，也让人有犯错误的机会，当纪律检查委员会发现时，主管业务副总裁问题已经十分严重。后来该公司在业务决策中引入矩阵管理模式，实行多纬度的监控与检查，有效杜绝了相关问题，控制了项目风险。

矩阵管理的缺点

矩阵管理像一枚硬币，上面看的仅仅是硬币的一面，组织具有柔性、可扩展性和资源共享的同时，硬币还有另外的一面，要达到以上的优点也需要许多的管理成本与条件，如果处理不好，矩阵管理的优点也会转化为缺点。一般来看矩阵管理有以下几个方面应该值得应用的企业引起重视：

·沟通机制显得十分重要，管理成本可能会加大

矩阵管理相对比较复杂，会产生其它组织没有的管理情景，比如：双重汇报、双重角色、双重控制、双重评估等，有时可能还会出现多重的情况。在矩阵管理模式中，由于一个员工可能同时会有几个上司，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；比如一家外资医药公司，在中国采用的是矩阵管理的模式，这种模式给公司带来控制良好、灵活响应、信息顺畅、管理透明等同时，也出现了管理成本增加，一线员工要向多个部门沟通，多头管理、多头汇报产生扯皮现象，影响组织效率。

·权力真空现象，可能会出现人才浪费

在矩阵管理模式中，经常会出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，由于这个职能团队的成员来自多个部门，各自有不同领导者，作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权，出现权力真空的现象。比如一家国际知名的IT企业是国际上典型运用矩阵管理的企业，出于人事方面的考虑，该公司空降一位高管成为大中华区总裁，原先的中国区总裁被剥除了财政、市场、销售、人事等重要的企业管理职能，最后其中国区总裁选择了离开，高级人才的离开同时又带走了部分业务骨干，对公司的发展造成一定的影响。

·各产品与区域机构分化倾向,可能形成内耗

在矩阵管理模式中,许多企业会以各产品部门或各区域中心作为一个利润中心来考核，比如考核的指标有销售收入、利润、费用等财务指标，也会有市场占有率、收入增长率等相对性考核指标。在这种模式下，如果考核沟通反馈机制处理不当，各中心往往会追求其自身利益的最大化，而非公司总体利益最大化。中国有一家大型的电力配套设备民营企业在实施矩阵管理中，尽管有了矩阵管理的组织架构，但在实施中由于考虑到各地分公司权力太大，最后还是中止了矩阵管理模式，回到中央集权的模式。

以上各方面的存在并不能就此否定矩阵管理模式的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展阶段和所处的特定环境，针对特定的问题，如何合理地采用，并加上其他配套机制的支持。

灵活改变矩阵管理形式

矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。弱矩阵保留了许多职能式组织的特点，矩阵主管在某些职能领域只相当于协调人的角色。比如财务职能，按照直线职能的组织制度，每个核心业务部门都需设立财务人员，而根据矩阵管理模式，公司内部只设立一个财务部门，为各个核心业务部门服务，矩阵主管在财务职能上只起到了协调的作用。

对中国企业来说，应该在两方面注意做出调整，一是改进沟通习惯问题，一是找到合适的矩阵主管。由于矩阵管理中沟通具有多向性，每一个矩阵主管都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通和合适人选非常重要。在这方面，中国的公司在文化中往往讲人情，授权机制在中国的企业往往很缺乏，这一点不同于欧美企业。

以下的案例（ABC公司，化名）说明，即使是国外实施了多年矩阵管理模式的跨国企业，如果生搬硬套地把矩阵管理直接应用到中国的企业环境中，也会面临水土不服的问题。

ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3个分公司，到2003年底当我们参与进行相关人力资源与变革管理咨询项目时，分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。

随着组织的日益扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。

通过我们第一阶段对以下示图各方面的调研诊断，包括：

该企业在中国本土化的策略与愿景

企业的核心价值观是否适应中国员工的文化意识

绩效考核体系是否反应和支持矩阵管理模式

运营与管理流程是否适应矩阵管理模式

沟通机制

领导能力与领导风格

其他人力资源管理措施，包括培训、职业生涯规划、激励等（表一）

通过诊断分析，我们对相关问题的重要性与紧迫性进行了排序，以便集中关键问题以寻求解决方案。最后集中在以下五个方面：

领导管理能力的提升

沟通方式与机制的完善

员工培训体系完善

绩效管理体系完善

相关业务流程的改善（表二）

针对这些重要问题，我们为中国区中高级管理者、分公司管理者以及各层次员工进行了培训与辅导。同时设计了沟通渠道与沟通机制，辅导如何进行有效的沟通。在员工的绩效考核上，考虑矩阵管理模式的特点，将各项考核指标通过平衡计分卡等客观的工具使考核客观化和数字化。对各矩阵主管进行专门的领导力评估和发展规划，为其专门设计职业生涯规划。项目持续了半年的时间，最终取得了不错的效果。

因此不要把矩阵管理模式看作一种时尚和潮流，盲目地运用。由于考虑到矩阵管理模式的复杂性和额外增加的成本，对于有多条产品线，产品线之间存在着共享稀缺资源的压力，组织所处的外界行业环境条件是相对复杂和相当不确定的时候，当没有其他组织模式可以选择时，可以采用；即使采用最好也应该注意相关的一些支持措施，吸取一些已经实施过矩阵管理模式企业曾经有的经验与教训。而已经实施了矩阵管理模式的企业，随着企业的发展阶段、市场环境、产品周期、人员因素等方面的变化，会影响到企业运用矩阵管理模式的广度和深度，应该动态地进行调整或者提升。（作者为德勤企业管理咨询合伙人 ）（文/《环球企业家》□施能自｜文出自：2005年7月 总第112期）

从管理项目，到管理组合。从“怎么做”，到“做什么”

错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
　　 传统项目管理强调"怎么做项目"，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调"做什么项目"，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。

　　 "必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合某个战略的要求，这是每个公司都面临的压力，"组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温（John Baldwin）说，"要做到这一点，除了组合管理，我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中，最重要的进展就是组合管理。

数据是基础的

为了有效地进行项目组合管理，企业需要相应的工具帮助高层管理人员"互相合作，确定项目的优先级别，在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。"组合策略专家米勒（Jean Miller）说。

　　 米勒说，一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础，项目经理可以方便地用它搜索、维护信息，以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策（参见副栏《项目组合管理工具清单》）。

　　 事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与首席信息官紧密合作。董事会在进行战略规划时常常得不到项目信息。"你得有恰当的数据，它决定了你是否了解自己的资源，"管理软件公司PlanView的首席执行官德宾（Pat Durbin）说，"作为管理人员，没有来自基层的、高质量的数据，你无法进行项目组合管理。你必须把项目集中到一块儿，审核项目并决定其优先次序。你必须明智地使用资源，掌握和分享知识，并且重复使用知识。"

　　 米勒认为项目组合管理是一个连续的、由四个阶段组成的过程，首先是确定一组项目并且搜集数据，为第二阶段的项目分析和选择提供支持。第三个阶段是协调---取消重复性项目、平衡资源、降低风险，然后是第四阶段：管理所有的项目，启动新的项目，然后重新开始流程。

沟通是必要的

组合管理使企业文化发生重大转变，组织要对员工进行反复教育，而不能回避这个问题。"有些沟通我们可能认为是老生常谈，但绝对有必要，可以阐明我们想要做什么，为什么要这么做。"翰威特公司（Hewitt Associates）的项目组合经理凯斯特（Julie Kester）说。

　　 当项目组合管理中止一个项目的时侯，你甚至要进行更多的沟通。"人们把自己与项目联系起来，如果项目被提前终止，他们会有挫折感，"咨询公司Program Navigators负责规划管理的副总裁韦德纳（Steve Weidner）说，"但企业应该告诉他们，中止一个失败项目也是一种成功。如果管理层有勇气将资源重新分配给更需要的项目，那么人们所从事的都将是最好的项目。这是一种双赢。"

　　 尽管如此，BNY清算服务公司负责技术解决方案的副总裁罗森斯托克（Christion Rosenstock）承认，重新分配资源是一项艰巨的工作。他说，当IT治理委员会要求做出改变时，它将要求下达给资源经理，资源经理再对进度和任务分派做出调整。但IT项目经理一开始拒绝接受这一过程，因为他们的有些权力被夺走了，但是现在他们拥护这种做法。"这是一种保护机制，"罗森斯托克说，"由于我们不是直接为项目的发起人工作，我们不会再被他们呼来唤去了。"

　　 有关组合管理的培训课程也非常重要，可以让项目经理和项目团队更快地接受组合管理。福特公司开办了一系列的课程，举办"午餐研修会"，并提供一个活跃的网站，该网站包括流程概述、模板和常见问题解答等页面。福特公司项目管理和全球营运成本主管莱恩（Jon Lane）说："在我们的内部网中，这是最繁忙的站点之一。"

好处是巨大的

项目组合管理的拥护者们说，在采纳并运行项目组合管理系统后，企业会发生大量有益的变化。有些公司可以获得实实在在的好处，而对于其他公司来说，尽管其回报并不都是看得见、摸得着的，但是项目组合管理确实非常重要。

　　 罗森斯托克谈到，在应用项目组合管理的第一年，BNY公司"被抛弃"项目的数量下降了50%以上（被抛弃项目是指那些在完成前就被中止的项目）。他估计公司节省了7,000个工时，或者约合3.5万美元的成本。

　　 项目组合管理的一个关键好处是使稀缺资源得到集中使用。"组合管理使企业在困难时仍可以运转良好，"福特汽车公司信贷部北美项目组合分析的主管科尔比（Sally Colby）说，"我们一直都希望削减支出，而现在我们有更合理的方式来实现这一点。"她说福特公司已成功减少了项目的数量。
　　 从全局把握公司的项目，到底有多大价值？软件开发公司Metrowerks的项目主管斯特华斯（Jeanna Stavas）虽然不能对此给出一个明确的数字，但是她说这样做的回报巨大，"项目组合管理最成功之处是让我们对我们所做的工作有一个全面了解。"
　　 此外，项目组合管理能在竞争性项目之间分出主次，斯特华斯说："它帮助Metrowerks公司在战略性项目和战术性项目之间做出平衡，"她说，"我们需要有长远计划并为之努力，但是我们也要完成近期目标。"

　　 在实施项目组合管理后，IT部门和公司其他部门间的关系得到改善，罗森斯托克说："过去，我们收到的项目请求太多了，以致于我们没有时间把它们都看一遍，大家都很焦躁，"他说，"现在公司里的每个人都知道评价一个项目的标准是什么。"

　　 洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）是美国最大的军火商，其下属信息技术公司的企业架构主管埃勒布罗克（Craig Ellerbroek）赞赏道，项目组合管理使IT部门更加负责任。"它使得业务增长成为了我们的驱动力量，"他说，"作为技术人员，我们会为了兴趣而大笔花钱，但如果我们能够推动企业获取更多的市场份额或缩短产品面世的时间，其中的乐趣更大。"

　　 凯斯特发现，总的来说，项目组合管理使项目工作受到更多关注。"让领导层每月一次关注我们的项目表现如何，的确促进了外界对项目管理的了解。"她说。此外，项目经理与项目发起人的关系也有所改进。

　　 最后，项目组合管理会自然而然地使流程得到改进。埃勒布罗克说，项目组合管理使洛克希德公司的经理们了解了怎样可以把工作做得更好。特别是它改进了项目的申请过程，让企业以全新的方式为客户提供更好的服务。

工具选一流的

在项目组合管理的整个过程中，最好的工具能把项目工作与决策者有效地联系在一起，使自下而上和自上而下的分析成为可能。软件公司Pacific Edge的营销副总裁梅特卡夫（Mike Metcalf）说："管理工具必须能提供简单易懂、一目了然的图表和指标，使高级管理人员能轻松获取信息。工具必须把组合管理数据与具体的项目数据区分开来。"

　　 为了实现这一目标，很多项目组合管理解决方案把项目经理所做的具体项目规划归纳为几个关键指标，便于高级管理人员进行分析。高级管理人员在组合层面上做出任何改动后，譬如变更预算、进度或风险数据，项目计划书会自动进行相应更新。

　　 "这是一个循环往复的过程，"梅特卡夫说道，"我们的客户希望用这种闭合回环式的解决方案把项目组合管理应用于规划过程。企业不仅想要分析的过程；当高层管理人员决定使企业发生变化时，他们还希望使变化具有可操作性。他们希望给处于执行层面的项目经理们布置新的目标。"

　　 从本质上来说，项目组合管理是站在整个企业的高度，或至少是部门的高度，来看待项目的，所以许多项目组合管理软件供应商注重提高其产品的可扩展性和易用性。在大型企业中，项目组合管理工具必须提供给分布于不同地点的成百上千的用户使用。

　　 解决方案还必须能够根据使用者的不同角色把信息分解，Metier公司的首席执行官克拉克（Doug Clark）说。Metier开发出一种报表生成工具，可以用它来预测工作业绩。"第一步是获取数据；第二步是以记分卡、预测和趋势分析的形式将数据提交给决策者，使他们能够快速、明智地做出决定，决定什么是组织所应该做的。"克拉克说，"虽然项目团队一直在提供这些数据，但如果从组合管理的角度把信息整合起来，提供给直到首席信息官的各级决策者，这样的信息有效得多。"

　　 据项目组合管理工具的供应商称，项目组合管理的重要性正得到越来越多行业的认同，实施的规模也越来越大。在某些情况下，根据组织的复杂程度、用户数量和服务协议，项目组合管理软件的价值可以超过一百万美元。为了使投资收到回报，项目组合管理首先必须得到公司高层的支持，因为经费是由他们批准的。

　　 "如果管理层花钱购买解决方案，然后花几个月时间等待解决方案见效，这里就有问题了，"梅特卡夫指出，"在实施过程中，我们采取的是覆盖面广、但点到即止的方式，然而我们触及的都是对客户最重要的东西。一旦解决了这个问题，你就可以发现组织中还有什么其他领域需要改进流程，以提高执行效果。但你不能让企业成熟定型的运行机制成为你进行战略规划的障碍。"

流程是动态的

项目组合管理并不仅仅适合有几十个业务部门、几百个项目、上百万美元预算的全球性公司。很多解决方案是针对小型企业的，比如独立的专业服务组织。

　　 德宾认为，无论实施项目组合管理的是小公司还是大公司，项目信息和管理的集中化将引起企业文化的变革。"要实施这种转变，必须有一个反复的过程。有步骤地展开这项工作将减少混乱，随着工作的展开你能创造一套程序，有助于运用和传播知识和经验。"

　　 德宾建议企业以业务单元、部门或办公室为核心，分段实施项目组合管理的解决方案，而不是一开始就在整个企业的范围内推广。他建议在项目实施了几个星期之后，才开始培训。这样可以用真实数据培训用户，"而不是以纸上谈兵的方式介绍新系统。"德宾说。

　　 "成功的企业在分段实施软件系统时总是有一个动态项目计划，"德宾补充道，"新的集中式系统在整个企业的范围内得到应用，流程和业务规则将随之发生变化。开始，项目组合管理只是变革发生的诱因，但是随着系统的成熟，它成为了一个可以实现的目标。"

　　 大多数项目组合经理对他们到目前为止所取得的进展感到满意，但他们都说还有很多工作要做。"项目组合管理通常被误解为是一个静态过程，"韦德纳说，"真正有效的项目组合管理必须是一个动态、反复、交互的系统。"

　　 罗森斯托克说，BNY清算公司将加强项目的财务分析；斯特华斯说，Metrowerks公司希望把风险评估做得更好；凯斯特则提到，翰威特公司希望把项目运转状况的评估扩大到所有项目。

　　 看上去每个人都充满期望，期望在未来进一步完善项目组合管理。"项目组合管理永远不可能真正完成，"罗森斯托克说，"事物总在变化，包括公司的优先项目和竞争环境。"

原作者： Aaron Smith 龚浩译
来 源： Get It Together